Sebastian Frevel: What´s next? „Mehr vom Gleichen, nur besser!“

Wer Trends in der Public Affairs Beratung analysiert kann sehr viel Beständigkeit entdecken. Stürmischer Wandel findet woanders statt. Das Umfeld wandelt sich. Doch überraschend vieles bleibt für gute Public Affairs Beratung unverändert gleich.

Es gibt neue Public Affairs Trends, viele sogar, aber das Grundmuster bleibt erhalten: Menschen treffen auf Menschen und wollen eine Mehrheit für ein politisches Anliegen organisieren. Die Frage ist: Wann muss mit wem, wie und worüber gesprochen werden? Der notwendige Grundstoff für die richtigen Antworten ist Information. Und das ist, was Interessenvertreter machen: Sie handeln mit diesen Informationen. Und alle Händler bewegen sich von der Gesetzesinitiative bis zur letzten Lesung auf und neben der immer gleichen Handelsroute politischer Gesetzgebung. An den Kreuzungspunkten nutzen sie dann ihre Kommunikationsinstrumente, um mit den Zielgruppen in Verbindung zu kommen. Das ist ein gleichbleibendes Muster.

Und trotzdem: etwas scheint sich verändert zu haben. Fragt man die Eminenzen und Oberlobbyisten der Bonner Republik, ist in Berlin kein Stein auf dem anderen geblieben. Wie kommt das?

„Es ist irgendwie brutaler“, beklagt sich ein Interessenvertreter der alten Schule. Gemeint ist der Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Es ist dabei nicht die Art Aufmerksamkeit, die man vornehmlich durch große Werbekampagnen erlangen kann. Es ist die Art von Aufmerksamkeit, die auf persönliche Anerkennung aus ist. Durch die spannendste, ergiebigste Geschichte, durch Vorsprung an Information, durch kluge Kompromisse, Vertrauen und durch regelmäßige Begegnungen. Das alles braucht Zeit und Raum: beides scheint abhandengekommen zu sein.

Der Rebound-Effekt der Berliner Republik ist teuer

Mehr und mehr Interessenvertreter drängen auf die Straße und kämpfen um Aufmerksamkeit. Dabei unterscheiden sich gestern wie heute wohl eher die Budgets als die Strategien: was zählt sind persönliche Beziehungen, Erfahrung, Allianzen, Studien, Anhörungen, fachlich gute Stellungnahmen, eindrucksvolle Events, Politikbriefe und Newsletter, Presse und Medienarbeit für die einfache Botschaft und natürlich eine gute Geschichte. Was festzuhalten ist: die Straße wird voller und sämtliche Interessenvertreter treiben mehr Aufwand, um die Aufmerksamkeitsschwelle zu durchstoßen. Sie eröffnen Hauptstadtbüros, stellen ex-Politiker ein, investieren in ihre Ausbildung, engagieren Dienstleister und kreieren ein politisches Image. Das alles kostet Zeit und Geld. Gesteigerte Potenz bei abnehmender Aufmerksamkeit – das nenne ich den Rebound-Effekt der Berliner Republik. Das Potenzial für echten Fortschritt und Wandel wird allerdings so nicht oder nur teilweise verwirklicht.

Alle posaunen: Digitalisierung ist ein brachialer Trend. Ja, stimmt, aber eben häufig nur in der Theorie

Ach ja, es gibt jetzt Digital Public Affairs. Ein neuer Begriff, viel Kinderschuh, ein weiteres Instrument für Aufmerksamkeit und Agenda Setting, aber noch lange kein neues Lobbying. Und warum sollte es in der Public Affairs Branche auch anders sein, als im deutschen Consulting-Markt insgesamt: „There’s a lot of talk about digital and what it means for clients in the DACH region, but little has translated into action yet,” konstatiert Consultingmarket.de.

Also, wo bleibt der Wandel?

Doch, etwas ist wirklich neu, es wird nicht mehr so viel geraucht und getrunken – zumindest während der Sendezeit. Oder ist wirklich ein anderer, moderner Politikertypus am Werk? Wer formuliert heute Anforderungen an die Public Affairs Manager, die wirklich Neues abverlangen? Nehmen wir die politische Sphäre genauer in den Blick.

Wem der große Wurf gelungen, eines Politikers Freund zu sein, der trifft auf einen desillusionierten, zynischen (meistens) Kerl, machtlos und umzingelt. Die großen ideologischen Schlachten sind geschlagen, der Korridor politischer Entscheidungsfindung ist klein bis TINA (there is no alternative) und sowieso kommt das meiste aus Brüssel. Ja sicher, es ist schwierig Lösungen in der Sache zu finden, Mehrheiten zu organisieren und sich in der Bürokratie zurechtzufinden. Wahrscheinlich sollten sich die Mandatsträger das ein oder andere Instrument aus der Public Affairs Arbeit mal anschauen.

Zugegeben: Die Politiker und die Arbeits- und Verwaltungsebene, die nachwachsen, sind von ganz anderen Fragestellungen und anderen Bedingungen sozialisiert, als die Generationen vor ihnen. Für sie hat Parteibindung einen völlig anderen Hintergrund und eine völlig andere Notwendigkeit: erlernte Werte sind biegbarer, man muss immer auf die sich schnell ändernde Realität reagieren können, auch moralisch. Viel Altbewährtes wurde über Bord geworfen. Vielleicht ist wirklich ein anderer Politikertypus am Werk. Das verlangt gewiss nach einer wohl überlegten Ansprache, gutem Timing usw. Aber was wollen diese Mandatsträger und Beamte heute anderes von der Lobby als früher?

Veränderungen stimulieren Interessenvertreter

Ein Wandel in der politischen Sphäre bedeutet also, dass beispielsweise ein konservativer Politiker, der durch die Parteischule gegangen ist, dessen Einstellungen durch Sozialisation und Denkmuster jahrzehntelang geformt wurden, sich nicht länger auf seinen politischen Überzeugungen ausruht. Stattdessen schlachtet er die heiligen Kühe aus haushaltspolitischen Gründen. Waren früher diejenigen in Erklärungspflicht, die Veränderungen proklamierten, so muss sich heute rechtfertigen, wer an Bestehendem festhalten möchte.

Interessenvertreter, das sind mitunter originelle Leute, sehen darin jede Menge Optionen, ihre Belange anschlussfähig zu machen, aber sicher keinen Zwang zum Wandel. Auch wenn der ein oder andere eingesessene Cheflobbyist den Verfall der Sitten beklagt oder mangelnde Verlässlichkeit kritisiert, ein Anderer wittert sicher seine Chance mit bewährter Public Affairs Arbeit seinen Stich zu machen.

Man muss die bestehenden Verhältnisse kennen und einschätzen können, sie immer mit Respekt betrachten und in jede Planung miteinbeziehen: allerdings muss man weiter denken, weil nicht der Status quo das Wichtige ist, sondern das, was ihn in Frage stellen könnte. Hierzu werden wahlweise Angriffs- oder Verteidigungsstrategien entworfen.

Anforderungen an Public Affairs Berater

Interessenvertreter und ihre Public Affairs Berater müssen also nicht nur ihr Handwerk beherrschen und originell reagieren können: Gerade die Berater müssen die Phänomene einer veränderten politischen Sphäre erkennen und viele Perspektiven einnehmen können, um im Sinne des Kunden angemessen und erfolgreich zu agieren.

Erfahrung und Kontaktnetzwerke alleine reichen da nicht aus. Public Affairs Berater haben längst verstanden, dass die Expertise in drei Bereichen tief und breit sein muss: Funktional werden die Managementtools aus anderen Disziplinen für die Breite adaptiert, Brachenexpertise und Politikfeldverständnis wachsen in die Tiefe. Dafür braucht es selbstbewusste und originelle Persönlichkeiten, überzeugungsstark und eloquent.

Das sind die Anforderungen an Top-Level-Beratung. Aber auch das ist nicht neu. Wenn einzelne Branchenvertreter in dieser Anforderung einen Wandel zu erkennen glauben, dann beschreiben sie bestenfalls den eigenen Prozess der Weiterentwicklung. Und in der Tat, hier trennt sich in der Beratungslandschaft die Spreu vom Weizen: das Briefing des Kunden operativ umsetzen und die Herausforderungen der Mandanten strategisch lösen.

Die Public Affairs-Zunft wird sich allerdings mit Sicherheit auf jahrgangsspezifische Veränderungen einstellen müssen. Eine neue, junge und hochakademisierte Beratergeneration krempelt bereits an einigen Stellen den Markt um. Vorzeige-Lobbyist Wolfgang Gründinger sieht den Politikstil der Babyboomer bereits am Ende. Sneaker statt Anzug, „Du“ statt „Sie“ und der Austausch von relevanten Inhalten unabhängig von Firmenlogos und Parteibuch kommt in sozialen Bewegungen und digitalen Netzwerken ins Rollen. Die Frage ist an dieser Stelle vor allem: What’s next inhouse?

Im Kern wird mit Beständigkeit geantwortet

Eine stärkere Einflussnahme der organisierten Interessen wird schon dem Ende der Adenauer-Ära nachgesagt. Interessenvertretung ist und bleibt Handel mit Informationen und Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Strategien müssen auf Veränderungen in der politischen Sphäre hin angepasst werden, der Methodenmix variiert, aber doch nicht die Disziplin. Eine neue Generation von Beratern wird mit ritualisierten Beziehungen brechen. Dennoch: im Kern kann ein guter Interessenvertreter vielen Veränderungen mit bewährten Maßnahmen, taktischem Geschick und einer klugen Lösung in der Sache begegnen.

 

Sebastian Frevel, Managing Director von ADVICE PARTNERS, leitet zusammen mit Dr. Thorsten Hofmann die Unit Policy Advice. Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Unternehmenskommunikation und in der politischen  Kommunikation ist er spezialisiert auf Strategieberatung und Stakeholder-Kommunikation. Sein Schwerpunkt ist die politische Profilbildung  und Positionierung von Unternehmen und NGOs in politischen Prozessen.

Dr. Sandra Busch-Janser

Dr. Sandra Busch-Janser ist Geschäftsführende Vorsitzende von polisphere. Von 2014-2016 übernahm sie als Chefin vom Dienst für politische Informationsdienste beim Verlag Der Tagesspiegel die Integration des von ihr gegründeten Unternehmens "Berliner Informationsdienst" in die Verlagsstrukturen und verantwortete dort die Inhalte des Tagesspiegel Politikmonitoring in den Politikfeldern Energiepolitik, Gesundheitspolitik, Netzpolitik und Verkehrspolitik. Bevor sie 2011 mit dem Berliner Informationsdienst Deutschlands ersten politikfeldübergreifenden Monitoring-Service aufbaute, war sie in verschiedenen Funktionen in der Politikberatung tätig. Neben ihrer Funktion als Vorsitzende von polisphere e.V. ist sie als Unternehmensberaterin, Publizistin und Lehrbeauftragte tätig. Nach Abschluss des Studiums der Politikwissenschaft an der Hochschule für Politik München promovierte sie an der Universität Duisburg-Essen. 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.